熱點聚焦
聚焦危機下的民營建企生存
□文／陳艷
人口紅利消失、融資成本的高企、企業(yè)管理的粗放，資質(zhì)、技術(shù)、人才都落后于國有建筑企業(yè)的民營建企，面臨多重生存危機。
民營建企地位見長
迎著上世紀(jì)90年代市場經(jīng)濟的春風(fēng)，及前十年的國企改革熱潮，民營企業(yè)逐漸成為推動國內(nèi)市場經(jīng)濟發(fā)展最為活躍，最不可忽視的一支主力大軍。最新數(shù)據(jù)顯示，我國建筑業(yè)解決超4000萬人口就業(yè)、經(jīng)濟增長貢獻率高達6.6%。
無論是行業(yè)改制的推動，抑或是民營建企本身的發(fā)展壯大，民營建筑企業(yè)逐漸半壁江山的趨勢不可逆轉(zhuǎn)。建筑業(yè)改革發(fā)展30年，國有建企占建筑企業(yè)數(shù)量已由1980年的30%減少至2010年的6.7%。可見，未來民營建企發(fā)展?jié)摿薮蟆?BR> 民營建企生存現(xiàn)狀問題重重
國內(nèi)建筑企業(yè)總體呈現(xiàn)大而全，小而全的格局，行業(yè)金字塔形態(tài)沒有形成，反而是大小企業(yè)都在爭奪同一個市場，大而不強，小而不專，同質(zhì)化競爭極為嚴(yán)重。據(jù)最新統(tǒng)計的中國前五大建筑企業(yè)，市場份額僅占16.4%。而毫無品牌競爭力的民營建企，只能打價格戰(zhàn)，通過關(guān)系競爭，來獲取市場的一席之地。危機來臨，民營建企特有的管理與經(jīng)營模式弊端立刻遁形，微薄的盈利空間被再次壓縮。
危機加劇民營建企困境
2008年，由美國蔓延至全球的金融危機致全球經(jīng)濟陷入低迷，尚未現(xiàn)明顯復(fù)蘇之勢。宏觀經(jīng)濟的持續(xù)走弱，與經(jīng)濟周期高度正相關(guān)的建筑業(yè)無疑首當(dāng)其沖。管理當(dāng)局為穩(wěn)定國內(nèi)經(jīng)濟，先有4萬億刺激政策，后又嚴(yán)控地產(chǎn)、緊縮信貸，如此短時間內(nèi)一放一收，讓建筑相關(guān)行業(yè)猶如過山車一般，尤其對于大多數(shù)規(guī)模小、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，抗風(fēng)險能力差的民營建企而言，極易陷入內(nèi)外交的困境地。于外，危機引發(fā)人工與融資帶來的困境；于內(nèi)，又加劇企業(yè)的管理困境。
人工困境。建筑業(yè)人工困境并非因金融危機而起，但因金融危機而讓建筑業(yè)的人工困境更為突出。
據(jù)統(tǒng)計，截至2010年底我國建筑業(yè)有4311萬從業(yè)人員，其中超80%為農(nóng)民工。近兩年，鐵路建設(shè)陷入困境、地產(chǎn)遭受史上最嚴(yán)調(diào)控，導(dǎo)致大量項目停建、緩建，用工荒問題依舊難解。用工荒，將讓享受多年人口紅利的建筑行業(yè)直面沖擊。而相較于國有建筑企業(yè)，民營建企猶如沒娘的孩子，企業(yè)規(guī)模小，技術(shù)裝備弱，在成本控制與對外競爭方面，對廉價勞動力的依賴性更強。面臨即將消失的人口紅利，僅此一項困境就成為大多數(shù)民營建筑企業(yè)不可承受之重。
資金困境。建筑業(yè)屬于典型的高財務(wù)杠桿型行業(yè)，2010年建筑業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高達66%，而對上市公司最新財務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，上市建企資產(chǎn)負(fù)債率高達70%、80%以上實屬常見。可見，資金運作與融資能力成為建筑企業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵要素。
據(jù)了解，民營建企普遍缺乏有效的融資渠道。一方面民營建筑企業(yè)數(shù)量越來越多，而銀行從經(jīng)營效益和經(jīng)營風(fēng)險角度考慮，會對中小規(guī)模的企業(yè)設(shè)置較高的貸款門檻及更為嚴(yán)厲的審批手續(xù)，即便如此，民營建企獲取的貸款額度依然受限。而且，敢為民營建企擔(dān)保的機構(gòu)數(shù)量少，擔(dān)保的品種單一，貸款期限短，風(fēng)險大，資金困難成為繼人才困境后又一大亟待解決的困境。
除去民營建企融資門檻，還有各個地方政府名目繁多的保證金，及業(yè)主為控現(xiàn)金流而拖欠的回款等，無疑讓多數(shù)民營建筑企業(yè)原本脆弱的資金鏈雪上加霜。
管理困境。國內(nèi)建筑業(yè)30年的高速增長，得益于管理當(dāng)局一直將投資作為刺激國內(nèi)經(jīng)濟的主要砝碼，而大多建筑企業(yè)長期以廉價勞動力為競爭優(yōu)勢，靠關(guān)系競爭獲取項目，又因工程項目牽涉的范圍廣，產(chǎn)品的單一性等讓建筑企業(yè)的管理復(fù)雜異常。前30年，沒有生存之憂的建筑企業(yè)大多在項目的精細(xì)化管理、企業(yè)的集約化經(jīng)營或施工技術(shù)的創(chuàng)新方面較少觸及，粗放式經(jīng)營管理模式一直較為盛行。
1、家族式管理的困境。粗放管理的程度在民營建企中體現(xiàn)尤為明顯。民營建企發(fā)家大多得益于家族式經(jīng)營，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力與家族內(nèi)部的團隊協(xié)作，加上所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的經(jīng)營模式，讓團隊的凝聚力發(fā)揮到極致。企業(yè)成立初期決策靈活，運行效率高等，讓民營建企快速成長并成熟。但隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大，家族式管理的弊端也日漸顯露。家族式企業(yè)權(quán)力高度集中于個人，基于血緣關(guān)系的企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)所必需的專業(yè)化、能力化是根本對立的。民營企業(yè)隨著規(guī)模的擴大，必然需要一次“去家族化”的洗禮，方能有根本的蛻變。而目前，更多的民營企業(yè)依舊在家族式管理的道路上前行。
2、項目經(jīng)理承包制的困境。與國有建筑企業(yè)法人項目管理制度的不同，民營建企多采取項目經(jīng)理承包制，集團總部扮演“稅務(wù)局”的角色。簡單對比法人管項目與項目經(jīng)理管項目，最大區(qū)別在于法人管項目對“人、財、物”集中管理，而項目經(jīng)理管項目，則是將“人、財、物”的權(quán)限下放給項目經(jīng)理。表面看來，民營建企的集團總部收取管理費對集團而言似乎不存在任何項目虧損的風(fēng)險，但實質(zhì)上總部失去了項目實施的控制權(quán)，卻承擔(dān)了項目的進度、質(zhì)量、安全、信貸、成本等風(fēng)險。這種缺乏有效監(jiān)督，而又下放權(quán)限的管理方式，存在非常大的工程管理漏洞，極易滋生腐敗，更重要的是，項目管理水平嚴(yán)重依賴于項目經(jīng)理經(jīng)驗，精細(xì)化管理很難實現(xiàn)，集約化經(jīng)營更無從談起，即難以建立企業(yè)的核心競爭力。而如今，面臨業(yè)主對施工單位的項目精細(xì)化要求日漸提高，對于民營建企的沖擊力度將超國有建企。
3、人才管理的困境。民營建企快速成長期，更多是對利益的追逐和業(yè)務(wù)的開拓，而缺乏對人的重視。相對國企而言，大部分民營企業(yè)一無長遠的人力資源戰(zhàn)略，二無完善的培養(yǎng)機制，更沒有良好的人才激勵機制。加之行業(yè)的低盈利，勢必讓企業(yè)的核心人才流入微笑曲線的兩端如地產(chǎn)、設(shè)計、工程咨詢等行業(yè)。而人才意識的落后，更阻礙民營建企內(nèi)部管理能力的提升。
無論是“去家族化”的需求，項目經(jīng)理承包制的弊端，還是人才管理的不善，上述的種種，讓民營建企在危機過后離業(yè)主對建設(shè)單位的要求越來越遠，生存空間再一次被壓縮。
危機，加劇了民營建企的內(nèi)憂外患，歸根結(jié)底是考驗企業(yè)盈利能力，和經(jīng)營的策略。危機的爆發(fā)，正值人口紅利消失之際，投資放緩、地產(chǎn)嚴(yán)控，建筑業(yè)的生存環(huán)境驟然變色。當(dāng)工程項目開始停建、緩建，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)商思量節(jié)約成本、提升管理效率之時，項目何以中標(biāo)？需要有資質(zhì)，需要有精細(xì)化的管理，需要有先進的技術(shù)，需要有充裕的資金鏈。綜上所述，民營建企需要做的功課還有很多。
(作者：上海魯班企業(yè)管理咨詢有限司)
