專業(yè)化，打通巔峰之路
——關(guān)于我國建筑企業(yè)經(jīng)營模式選擇的思考
□文／李福和
我們常常會聽到這樣的稱贊：“這個人做裝飾非常專業(yè)”，“這個公司做地鐵非常專業(yè)”……從這些稱贊中，可以感覺到人們對于專業(yè)人員、專業(yè)公司的信任：做事情專業(yè)，代表著高水平。人們對于給自己提供服務(wù)或者產(chǎn)品的企業(yè)非常關(guān)注其專業(yè)性，然而，當(dāng)自己經(jīng)營企業(yè)的時候，則常常陷入專業(yè)化還是多元化的選擇困境，他們往往認為多元化能爭取到更多的機會，因為“東方不亮西方亮”。那么，我國建筑企業(yè)要想打造成有強大競爭力的企業(yè)，究竟是走專業(yè)化的“獨木橋”，還是走多元化的“陽關(guān)道”呢？
專業(yè)化是最堅實的路
對于中國建筑企業(yè)而言，到底應(yīng)該多元化還是專業(yè)化？截至2012年，中國建筑行業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模已經(jīng)達到13.5萬億元，產(chǎn)業(yè)的價值鏈不斷延伸，業(yè)務(wù)的模式也因客戶的需要不斷創(chuàng)新，巨大的建設(shè)市場既可以容納相對多元的大公司，也可以容納足夠規(guī)模的專業(yè)公司，有核心能力的公司都可以找到足夠的生存空間。但仔細分析每個細分行業(yè)，參與競爭的企業(yè)也非常多，中國有13萬家建筑企業(yè)，每個細分行業(yè)的參與者數(shù)以千計，數(shù)以萬計，雖然市場規(guī)模足夠大，但競爭也日趨白熱化，要成為一個足夠強大的競爭者，選準(zhǔn)自己的定位至關(guān)重要。對于多數(shù)企業(yè)而言，資源和能力都受到限制，規(guī)模的擴張在未來也會受到挑戰(zhàn)，專業(yè)化就是一個比較明智的選擇，如果專業(yè)化的事情尚且做不好，多元的擴張就非常困難。
那么，專業(yè)化的優(yōu)勢何在？
專業(yè)化的優(yōu)勢首先在于集中資源。一個企業(yè)在專業(yè)人員、資金、技術(shù)、設(shè)備、管理、經(jīng)驗、市場等方面的資源總是有限的。每個市場化的企業(yè)面臨競爭，要比競爭對手做得更好，集中資源比分散資源更有優(yōu)勢，正是各種集中的資源使企業(yè)能實現(xiàn)更高效率，為客戶提供更好的專業(yè)服務(wù)和專業(yè)價值；相反，如果一個資源不多的企業(yè)追求多元化，有限的各類資源就會被分散，很難集中精力創(chuàng)造出具有競爭力的素質(zhì)，博而不專，使自己的各類業(yè)務(wù)缺乏競爭力，成為沒有“核心競爭力”、沒有特色的二流企業(yè)。中國有很多名言如“業(yè)精于專，而毀于隨”，“多則迷，迷則亂”，大致也是表述這樣的道理。
多元化，尤其是盲目多元化，即使是世界頂尖的企業(yè)，也會碰到難以承受之重，正是他們曾經(jīng)犯過類似的錯誤，走了不少彎路，所以世界頂尖企業(yè)都十分強調(diào)專業(yè)化發(fā)展。奔馳的一位前任總裁曾想讓奔馳成為全球最大的科技公司，為此他收購軍火企業(yè)、航空企業(yè)、電子企業(yè)等，帶著宏偉藍圖和偉大夢想的道路讓此時的奔馳走得異常艱難，以至于其收購的企業(yè)家家虧損，只有老本行汽車行業(yè)盈利。今天我們看到的奔馳，已經(jīng)東山再起，成為全球汽車行業(yè)中的“老二”，而其當(dāng)年收購的多元化企業(yè)已經(jīng)消失在歷史的塵埃中。即使是奔馳這樣的老牌企業(yè)，其資源也是有限的，而這種有限的資源是在發(fā)展過程中持久、連續(xù)積累起來的，而且來之不易、局限于汽車行業(yè)。
這些事例，提醒我們建筑行業(yè)的企業(yè)家：在中國的建筑行業(yè)，我們企業(yè)處于什么地位？在我們主業(yè)的細分行業(yè)，我處在什么位置？能力如何？在我們主要的市場區(qū)域，企業(yè)處于什么位置？能力如何？如果答案都不是那么令人激動，甚至比較沮喪，企業(yè)就必須集中有限的精力、智力、時間，做好1~2個行業(yè)，做好1~2個區(qū)域。戰(zhàn)略的隨心所欲，戰(zhàn)術(shù)的四面出擊，最終只會忙于應(yīng)付，力不從心，結(jié)果自然會事倍功半，甚至全盤皆輸。
籃子里放雞蛋有講究
專業(yè)化企業(yè)存在陷阱，最大的風(fēng)險莫過于“把所有的雞蛋放在一個籃子里”的比喻，籃子掉下，所有的雞蛋都會破碎，即專業(yè)化公司陷入專業(yè)化陷阱。對于專業(yè)化的公司，必須要考慮選擇什么樣的籃子，籃子里面的雞蛋怎么放，誰來提這個籃子這些問題。
首先是選擇好的業(yè)務(wù)，也就是所謂選擇什么樣的“籃子”的問題。建筑行業(yè)是一個專業(yè)非常寬，價值鏈非常長的行業(yè)，業(yè)務(wù)的選擇既可以從專業(yè)的角度進行選擇，也可以從價值鏈的環(huán)節(jié)進行選擇。建筑行業(yè)不同的細分行業(yè)特點各異，最近幾年無論是總承包還是專業(yè)承包的企業(yè)，都獲得了長足的發(fā)展，可以說都找到了好的籃子，但從長遠看，總承包和各類專業(yè)的市場會存在顯著的差異，一些行業(yè)建筑物的存量越大，未來的市場空間越小，比如建筑總承包，土木工程總承包、建筑機械等；而一些細分行業(yè)會隨著建筑物存量的增大，市場空間同比例上升，比如裝飾裝修行業(yè)，建筑智能行業(yè)，土木工程的橋梁維保、高速公路維保。
第二是專業(yè)化的企業(yè)要有空間拓展能力和遠距離控制能力，也就是我們比喻的“雞蛋怎么放”的問題。專業(yè)化意味著要在某個細分市場有比較高的市場占有率，在比較寬的區(qū)域空間進行市場開拓，要在全國，乃至全球進行專業(yè)性的業(yè)務(wù)開拓。與業(yè)務(wù)的空間拓展能力相匹配的是企業(yè)遠距離業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)控制能力，沒有這樣的控制力，業(yè)務(wù)失控所帶來的經(jīng)濟和聲譽的損失也是企業(yè)不能承受之重。毫無疑問，與遠距離的空間拓展能力相比，遠距離管理控制能力相對應(yīng)的是高經(jīng)營成本、管理成本，更好的專業(yè)設(shè)備、專業(yè)材料配送能力，要支付這些高成本，企業(yè)要么需要品牌溢價，要么需要更高的專業(yè)效率，否則很難實現(xiàn)對客戶更高的性價比，沒有合理的性價比，企業(yè)的專業(yè)化就失去了存在的理由。
專業(yè)化的企業(yè)需要創(chuàng)新，即專業(yè)能力或者模式的不斷創(chuàng)新，使其與非專業(yè)企業(yè)相比保持領(lǐng)先的地位。有生命力的專業(yè)能力的不斷提升，更好地滿足客戶需要，與非專業(yè)企業(yè)相比保持領(lǐng)先性。同時，需要提升資金運作能力。相比多元經(jīng)營的企業(yè)，專業(yè)化公司的經(jīng)營往往與行業(yè)的發(fā)展緊密相關(guān)，很難實現(xiàn)不同行業(yè)之間景氣程度的平衡。當(dāng)高鐵建設(shè)突飛猛進的時候，專業(yè)的鐵路建設(shè)企業(yè)業(yè)務(wù)非常良好，但行業(yè)景氣度下降，企業(yè)就面臨經(jīng)營的窘境，如果沒有一定的資金運作能力，也許企業(yè)可能倒在黎明前。
第三是專業(yè)化的企業(yè)需要建立專業(yè)化的文化和團隊，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者團隊，需要堅信專業(yè)化的力量，這就是“誰來提籃子”的問題。建筑專業(yè)化企業(yè)面臨經(jīng)濟周期性的問題，沒有堅定的信念，就會半途而廢，很多專業(yè)化的公司走到半道，就心生猶豫，要么走向多元化的新困境，要么倒在專業(yè)化的門口。正是任正非、董明珠、朱興良、劉載望這些人才成就了華為、格力、金螳螂、江河這些專業(yè)的頂級公司。
“獨木橋”有不同的走法
不同規(guī)模、不同歷史的企業(yè)，選擇專業(yè)化的路徑也會各不相同。
對于大型和超大型的建筑企業(yè)，資金、技術(shù)、人才資源都比較豐富，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域往往比較寬，中國建筑領(lǐng)域的央企和省級建工集團屬于此類企業(yè)，可以通過內(nèi)部資源的整合進行專業(yè)化。
依據(jù)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司的分析和研究，國際大建筑企業(yè)內(nèi)部基本都采用了專業(yè)化的事業(yè)部模式，日本大成按照專業(yè)領(lǐng)域?qū)?nèi)部的業(yè)務(wù)進行事業(yè)部制的管理。大成集團總部的部門設(shè)置相對簡單，下屬業(yè)務(wù)都分屬不同的事業(yè)部，事業(yè)部的部門設(shè)置系統(tǒng)完整，支持業(yè)務(wù)的經(jīng)營和運作，形成內(nèi)部的專業(yè)能力。雖然大成是業(yè)務(wù)廣泛的建筑企業(yè)，但其每個領(lǐng)域都由專業(yè)化的部門完成，能專業(yè)化地服務(wù)客戶。事業(yè)部模式的設(shè)置，解決了公司總體業(yè)務(wù)多元，但具體業(yè)務(wù)由專業(yè)業(yè)務(wù)部門運作的問題，每個業(yè)務(wù)部門要么只從事一個專業(yè)領(lǐng)域，要么只從事一個價值鏈環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，在內(nèi)部實現(xiàn)專業(yè)人士從事專業(yè)業(yè)務(wù)。
由于傳統(tǒng)的慣性，國內(nèi)大建筑企業(yè)難以做到專業(yè)化，規(guī)模領(lǐng)先的國內(nèi)大建筑企業(yè)集團也正在內(nèi)部實行專業(yè)化調(diào)整，力度最大的當(dāng)屬中國建筑，其內(nèi)部專業(yè)化的思路與國際大建筑企業(yè)基本一致，中國建筑正在其內(nèi)部建立專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)集團，地產(chǎn)集團、裝飾集團、安裝集團、商混集團等等，正是遵循了專業(yè)化能力，專業(yè)化管理的規(guī)律，使中國建筑在業(yè)務(wù)層次提升、品牌提升、管理能力提升、盈利能力提升等諸多方面成為大建筑企業(yè)集團的楷模。
中等規(guī)模建筑企業(yè)的專業(yè)化需要縮窄、縮短戰(zhàn)線，把資源和精力集中在少數(shù)幾個領(lǐng)域，少數(shù)幾個區(qū)域。我們可以看到，現(xiàn)在有一些建筑企業(yè)，規(guī)模幾十億，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋十多個，區(qū)域跨國際國內(nèi)，專業(yè)和價值鏈跨度都比較大，遵循著“東方不亮西方亮”的觀點，雖然子公司、分公司數(shù)量很多，但大多盈利不大，甚至一些機構(gòu)還虧損，領(lǐng)導(dǎo)們往往意識不到這些戰(zhàn)略上的失誤，把責(zé)任歸咎于下屬企業(yè)。當(dāng)一些企業(yè)意識到戰(zhàn)線太寬太長，進行專業(yè)化調(diào)整時，內(nèi)部阻力非常大。可以預(yù)見，這些公司要么下定決心進行資源整合縮短戰(zhàn)線，要么就在溫水中慢慢窒息死去。
對于小規(guī)模的建筑企業(yè)，唯有專業(yè)化一條發(fā)展道路。在完全競爭的建筑市場，已經(jīng)證明了這樣一個規(guī)律，少數(shù)大型建筑總承包企業(yè)，大量的中小型專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)，小企業(yè)的生存線路就是很窄的領(lǐng)域，很專的能力，用一個拳頭的力量與大企業(yè)一個指頭的力量去競爭。小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要去研究今天已經(jīng)強大的專業(yè)公司如金螳螂、江河幕墻的發(fā)展歷史，從他們專業(yè)化的成功經(jīng)驗中尋找自己的未來。
沒有專業(yè)化就沒有多元化，無論是小型建筑企業(yè)還是大型建筑集團，這都是需要思考的問題。大建筑企業(yè)需要追求內(nèi)部專業(yè)化，調(diào)整雖然艱難，但必不可少；對志存高遠的小企業(yè)，專業(yè)化不僅是成功的起點，也將是他們走向成功的捷徑。
